NOTAS SOBRE ADAPTABILIDAD Y RESILIENCIA EN GESTIÓN DE PROYECTOS

Algunos artículos que encontramos en internet sobre este tema que constituye el Principio 11 de la Guía del PMBOK, hablan de la capacidad de adaptación mediante ajustes tanto en la planeación (cronograma) como en los objetivos y alcance planteados. Todo ante los eventuales impactos (por no decir obstáculos) que se producen en el medio y hasta dentro de cada organización. En este sentido, la gestión de proyectos es en mucho la lucha cotidiana para manejar eventos y circunstancias que tienden a desviar los planes, dificultar la consecución de objetivos y retrasar la duración del proyecto.

Bien, hay que decir que nuestros clientes lo que menos esperan son los cambios. Ni en el cronograma de ejecución ni en el alcance. Mucho menos en el alcance.

Cuando las organizaciones aprueban la ejecución de un proyecto, aprueban un presupuesto, una duración y los compromisos requeridos para cumplirlos.

Por lo anterior, cuando se habla de adaptabilidad, la referencia debe ser con relación a los cambios que se requieren en procedimientos, recursos y métodos para tratar de mantener los objetivos, el alcance y cronograma previstos o por último minimizar el impacto sobre ellos. En la fig. 1 se indican los componentes del alcance.

Entonces, ¿por qué algunos artículos que se leen en internet mencionan cuando se habla de “adaptabilidad” que se debe considerar flexibilidad en cuanto al alcance, objetivos o cronograma?

No lo sabemos.

Los indicadores de ejecución y control siempre se refieren a:

·         Porcentaje de ejecución de un alcance acordado y contratado;

·         Avance en el cumplimiento de los hitos de un cronograma acordado y contratado;

·         Costo de ejecución dentro de los límites establecidos.

En realidad, para los propietarios de proyectos y en general, los interesados de un proyecto (stakeholders) las prioridades de ejecución son:

1.       Cumplir con el alcance previsto. El alcance incluye unos objetivos, unos límites o fronteras de actuación de los ejecutores - esto es para mantener el costo de ejecución presupuestado y contratado – unos recursos tanto humanos como tecnológicos y financieros.

2.       Cumplir con un cronograma o plan del proyecto, esto es, que la duración de la ejecución no supere la duración prevista.

3.       No superar los costos de ejecución previstos.

El orden de los puntos prioritarios 2 y 3 puede variar de acuerdo a los intereses en cada caso, en cada proyecto.

Las figuras 2 y 3 muestran las típicas curvas “S” de ejecución. La llamada curva “S” muestra los consumos de recursos y avance de ejecución durante el tiempo planificado. Típicamente el avance es inferior al previsto en los primeros períodos de tiempo, y esto es debido a que siempre hay que vencer inercias en el inicio de todos los proyectos: equipos humanos recién formados que están conociéndose, puntos de acciones no completamente definidos al inicio, aspectos tecnológicos no completados, etc.

Al avanzar la ejecución, la tendencia es al revés, los consumos de recursos son mayores a los previstos en la curva original, esto es debido a la necesidad de compensar el déficit de avance en los períodos iniciales. En la fig. 3 se muestran flechas que indican estas tendencias.

La típica curva de avance “S” muestra la lucha cotidiana y el esfuerzo del equipo de proyecto por cumplir con la planificación original prevista.

Adaptabilidad.

Cuando se habla de “adaptabilidad” deberíamos entender entonces que este concepto se aplica a los cambios requeridos en la organización, en los procedimientos, en la estructura de la organización, en la tecnología utilizada para disminuir el efecto de eventos y circunstancias que amenazan el desarrollo del proyecto.

¿Y por qué hablamos de cambios?  Pues porque son eventos o circunstancias no previstas en la planeación inicial y que impactan la ejecución.

Los cambios de objetivos, alcance, cronograma y costes son lo último en que se debe pensar y aceptarlos solamente porque no quede más remedio. Por supuesto, los cambios deben estar aprobados por todos los interesados en el proyecto.

¿Y qué podemos decir sobre la resiliencia?

La resiliencia es la capacidad de absorber impactos sin fracturarse. En lenguaje de proyectos se refiere a la capacidad para enfrentar y sobreponerse a eventos o situaciones adversas tratando de mantener la ruta de ejecución del proyecto prevista.

La resiliencia se refiere más a las personas miembros de la organización ejecutora que a la organización misma. Por ello, la organización es resiliente si sus miembros lo son.

Por otra parte, podemos decir que los miembros ejecutores son más resilientes en la medida que sean más experimentados. Si han pasado por circunstancias parecidas podrán reaccionar más acertadamente y tomar mejores decisiones. En este sentido algunos articulistas mencionan la importancia de seleccionar adecuadamente el personal del equipo de trabajo. En especial, prever la actitud ante los cambios y eventos no previstos. Esto no siempre es posible por los tiempos disponibles para armar los equipos de trabajo, sin embargo, es algo importante a tomar en cuenta por los reclutadores de personal.